Organisation et gestion d‘atelier d’usinage

Ce qui fait le succès d’une société de mécanique générale, c’est le lien de satisfaction qu’elle entretient avec ses clients qui possèdent un outil de production mécanique. C’est cette capacité reconnue qui consiste à prendre en charge des besoins techniques et d’y répondre au plus juste (production de petite et moyenne séries, fourniture de pièces de maintenance prévisionnelle ou stratégique, avaries et modifications techniques sur plan).
Il s’agit d’une activité de services qui est encore fortement cataloguée en termes de coût, délai et qualité. Bien souvent les sociétés de mécanique générale sont sollicitées en fonction du degré d’urgence et de l’intérêt des produits et services associés à leurs coûts. D’autres, de moindre notoriété misent sur la proximité.
Pour qu’une société de mécanique générale conserve une stabilité économique durable, il faut qu’elle puisse trouver un équilibre avec ces différents critères, c’est-à-dire trouver des marchés de production de masse afin d’avoir de la récurrence, et répondre à des besoins plus ponctuels, grâce à une excellente flexibilité de l’atelier. À une certaine échelle, elle doit aussi être capable de répondre à des problématiques de conception technique et d’intervention sur site.

Même si l’entreprise a une consonnance artisanale et ne possède qu’un effectif de 10, 15 ou 20 personnes, toutes les commandes en cours doivent être visibles de tous et traitées avec les mêmes normes. Les fondamentaux sont exactement les mêmes que ceux en application dans les grandes structures, il s’agit juste d’instaurer d’une discipline collective adaptée. Un planning de suivi est construit grâce à un outil informatique, des dossiers d’atelier disposés suivant un tableau de Gantt, une identification codée des lots en circulation dans les ateliers ou en sous-traitance et, des traceurs simples qui indiquent au premier coup d’œil la progression des commandes.
Toute cette organisation principalement basée sur le visuel « terrain », doit être capable de fonctionner par inertie au moins une semaine, sans l’intervention des hommes clés de l’entreprise. Ce qui nécessite de pratiquer un management plus participatif et faire de l’auto-contrôle.
Ce type d’organisation doit permettre de soulager le dirigeant, afin qu’il consacre davantage de son temps à développer l’activité.

Le savoir-faire et les capacités d’usinage ont la part la plus importante dans la contribution au succès d’une société de mécanique générale, car elle doit garantir dès le départ, la production de pièces avec le niveau de qualité attendu. Les marges commerciales appliquées se sont pas suffisantes pour réaliser un deuxième essai. Il s’agit donc de bien préparer en amont les dossiers avant de les lancer, et il sera de la responsabilité du chef d’atelier de veiller aux bons usages pour obtenir des réalisations les plus économiques possibles. Ce qui implique une réelle concertation entre ces deux parties avant tout lancement.
Intégrer également dans la réflexion le niveau de chaque acteur et compenser certaines carences par le développement de la polyvalence. Il suffit de réaliser pour cela un tableau de suivi de compétences acquises pour chaque personnel, anticiper les mouvements (retraite, départ…) car les compétences spécifiques n’existent plus ou ne sont plus disponibles sur le marché. De ce fait, les périodes de doublon (départ d’un salarié et arrivée d’un nouvel embauché) devraient s’étaler sur1 ou 2 cycles de vie de l’entreprise.

C’est généralement le dimensionnement des machines d’usinage qui donne une note particulière à une société de mécanique générale, mais également sa réactivité, car beaucoup d’entreprises se sont démunies de stocks de pièces stratégiques.
On doit également trouver des marchés de niches faisant appel à un savoir-faire spécifique, peut-être existant, mais encore mal exploité dans l’entreprise, afin de se démarquer de la concurrence et devenir incontournable. Apporter du soulagement aux clients en vivant les événements à ses côtés, créer du vrai partenariat, cela demande aux compétences techniques de l’entreprise d’être fortement mobilisables et disponibles sur le terrain.
Tout en prenant des risques mesurés, l’entreprise aussi doit apprendre à sortir de son périmètre de confort.