Définition des postes et des profils

Dans le cadre d’une réorganisation, on est souvent amené à définir de nouveaux postes ou à en transformer d’autres.
On s’interroge sur les attendus de ces nouvelles fonctions, sur leurs évolutions possibles, mais il ne faut pas négliger non plus dans la réflexion, la rupture avec le passé. En d’autres termes, il faut garder à l’esprit que le succès doit-être porté par le système et non plus par des personnes, car les générations changent. Ce qui implique de bien connaitre les capacités et les potentialités des acteurs en place afin de s’interroger sur la nécessité ou non de recruter.

Il appartient donc au Manager de Transition et à la direction de l’entreprise de définir les objectifs de ces recrutements et les intérêts durables de ces créations de poste.

• Le contexte et les enjeux du poste – la définition du poste – les rôles et autorité – le périmètre d’intervention – la position hiérarchique suivant les organigrammes fonctionnels et opérationnels – le contenu de la mission, sur les plans opérationnel, culturel, technique et managérial – les perspectives d’évolution du candidat et du poste.

Autant d’éléments qui vont également permettre de mieux définir le profil le plus adapté, et ainsi mieux cibler les candidats potentiels.
Parce qu’on les trouve généralement « tabou », ces fiches de poste sont peu utilisées, méconnues par les salariés et rarement réactualisées. Alors qu’elles sont les bases des grilles d’acquisition de compétences et plus encore lors des entretiens professionnels et des entretiens de performance, elles permettent un échange plus constructif, un positionnement plus étayé pour chacun.
Ces supports faciliteront, pendant la période d’observation et d’intégration, de réaliser des « points à date », et d’une façon très factuelle de valider l’autonomie et les compétences acquises.

En référence avec la définition de poste, on peut ainsi élaborer le profil complet du candidat que l’on souhaiterait intégrer. Souvent on se sert de ce que l’on veut ou pas retrouver de son prédécesseur pour bâtir ce profil – l’aspect « affectif » est indéniable d’où l’intérêt d’une préparation et formalisation d’un profil recherché.

Se poser les bonnes questions

Doit-on réaliser une promotion interne ? Recruter une personne d’expérience, immédiatement opérationnelle, apportant de nouvelles richesses et de la stabilité ? Ou intégrer un « young graduate » de bon potentiel, sous condition que l’entreprise possède la structure pour l’accompagner, le nourrir et le faire grandir ?
Il en découle une tranche d’âge, l’expérience à un poste similaire, les qualifications et les compétences nécessaires, les qualités attendues et la connaissance du secteur d’activité, de la culture en fonction de la taille d’entreprise. Le piège c’est le degré d’exigence que l’on accorde au recrutement, car on a trop souvent tendance à rechercher un profil exceptionnel et dans ce cas il faut savoir être très patient.