Organisation fonctionnelle
Les prestations
Repenser l’organisation d’une production avec de nouveaux critères, tout en conservant les fondamentaux.
Face à un marché fortement concurrentiel et aux demandes qui évoluent, l’entreprise doit s’interroger sur l’efficacité et la rentabilité rendues par l’organisation en place de sa production. Mais il n’y a pas que cela. Tous les produits manufacturés, de plus en plus souvent reconsidérés avec l’engagement RSE, ont un cycle de vie avec des étapes qui peuvent avoir une incidence sur la production, notamment en termes de volume et qualité. Un autre facteur important, voire aggravant avec l’accumulation, est la mobilité des compétences dans l’entreprise ; les départs avec le dispatching des tâches, les promotions et l’arrivée de nouvelles générations, empreintes d’une autre vision de l’entreprise et possédant de nouveaux modes de fonctionnement (la génération des Millennials).
Voici donc trois grands facteurs (marché, produit et compétence) qui portent à réflexion sur la nécessité de reconsidérer l’activité de production.
Mettre tout à plat et réécrire l’histoire, en projetant l’organisation sur le moyen et le long terme.
Cette réorganisation doit aussi s’inscrire dans une démarche managériale globale, commerciale, d’achat et culturelle.
En ce qui concerne l’activité de réparation SAV, qui historiquement prend naissance au sein de l’atelier de production, elle doit être parfaitement dissociée.
Le revamping est généralement bien distinct de l’activité principale. C’est souvent le parent pauvre jusqu’au constat d’une réelle marge possible sur ce type d’activité, avec d’autres moyens, car les procédures et les exigences ne sont pas les mêmes.
Les managers fortement sollicités par le rituel des réunions qui dévorent une grande partie de leur emploi du temps pour prendre des décisions, bien souvent n’ont plus assez de temps pour les appliquer ou les faire appliquer !
Qu’en est-il également de tous les canaux de communication « tous azimuts » ?
Il y a aussi les mêmes sujets traités dans plusieurs réunions différentes que l’on peut retrouver en CHSCT, en CODIRE, en HSE, en comité de sécurité, etc. Ce qui démultiplient les supports avec au bout de chaque ligne un responsable qui doit agir, et qui bien souvent consulte sa liste quelques heures avant de devoir argumenter les actions qu’il n’a pas eu le temps de mener, ou qui sont « en cours » …
La démarche consiste à définir un planning par défaut de toutes les réunions utiles à la vie de l’entreprise, hiérarchisées en fonction de son organisation pyramidale. De définir les listes des participants, le contenu, les sujets traités et les canaux de circulation des informations sélectionnées.
Idéalement, avoir un support de compte-rendu standard, disponible sur le réseau, qui permette d’accélérer la circulation des informations et d’effectuer du traitement : une centralisation sur une seule et même base de données de toutes les actions à mener. On pourrait-être surpris (mais sans étonnement) par le nombre débordant de missions confiées à une seule et même personne (souvent le « couteau suisse » de l’entreprise, qui ne sait pas dire « non »), provenant de diverses réunions en tous genres.
Pierre Smitd
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