La réorganisation d’un service de maintenance
Etudes et réalisations (extrait d’une mission globale)
PIERRE SMITD
Les départs ou mouvements de personnel encadrant peuvent être des opportunités pour faire évoluer les postes de leurs subordonnés.
Le contexte
Dans notre cas, il s’agissait d’un départ pour la retraite d’un manager de la maintenance mécanique encadrant deux techniciens responsables de secteurs. Son autre homonyme, beaucoup plus jeune, lui encadrait trois autres techniciens de maintenance, ayant eux aussi leurs secteurs respectifs.
La question s’impose : Doit-on recruter ou pas, si non, comment faire ?
Situation de départ
Bien avant la date fatidique, la direction s’est interrogée sur le devenir du poste de cette personne.
« Avons-nous les ressources en interne pour remplacer cette personne, y a-t-il des candidats potentiels, ou comment pourrait-on redistribuer ses différentes tâches, d’autant plus que c’est un homme de référence » ?
- Ce qui met les subordonnés dans l’interrogation et parfois dans l’inquiétude, c’est l’absence de réponse de la direction sur le sujet avec le temps qui passe, voire qui dépasse …
- Dans le cadre de cette mission, ces cinq techniciens de maintenance ont été reçus en entretien individuel par le Manager de Transition, afin de prendre quelques mesures sur leurs capacités, leurs attentes et leurs potentialités. Le résultat était tel que la majorité d’entre eux était en mesure d’endosser cette carapace. Avec bien entendu un ou deux personnages présentant plus de prédispositions que les autres.
- On pouvait également ressentir pendant ces entretiens individuels un manque d’épanouissement, mais accompagné d’une véritable envie de faire, avec simplement le besoin d’être guidé et d’être reconnu.
- Sur le plan technique, l’ensemble de ces cinq techniciens de maintenance sont à la hauteur pour répondre aux problématiques quotidiennes avec une part opérationnelle très importante, car ils connaissent tous parfaitement leurs secteurs respectifs, mais la notion économique était loin d’être présente. Lors de la préparation des arrêts techniques, ils n’hésitaient pas si besoin et sans retenue, à prendre un peu « à la louche » du personnel extérieur supplémentaire: « Et bien moi, je vais en prendre 3 de plus dans ce cas …, et puis mois j’en prends 5 de plus, on sait jamais … ». A leur décharge, ils n’avaient pas de budget alloué à gérer, pas à leur niveau en tout cas.
- Même si un ou deux de ces techniciens s’étaient manifestés pour prendre le poste, pourquoi pas …,eu l’égard de leurs capacités communes, c’était une occasion pour les faire évoluer tous les cinq en même temps.
Solutions retenues et mise en application
Avec l’accord de la direction de l’entreprise, il a donc été décidé de redistribuer les fonctions de ces deux encadrants à ces cinq subordonnés, afin de les faire évoluer avec leurs postes.
- Jusqu’à présent leur travail était réparti de la façon suivante :
- 70 à 80 % d’opérationnel (pannes quotidiennes)
- 20 à 30 % de préparation pour les arrêts techniques (besoins humains et techniques).
- La nouvelle distribution les a conduits à environ :
- 30 à 40 % d’opérationnel (pannes quotidiennes)
- 30 à 40 % de préparation pour les arrêts techniques (avec une calibration des besoins humains et techniques).
- 20 à 30 % de tâches plus administratives (C.D.C., consultations avec les fournisseurs, archivages des interventions, études économiques comparatives, etc.)
- Leurs donner une plus grande autonomie dans leurs prises de décision.
- Pour ce faire, ces cinq techniciens ont été guidés par leurs N+1 le temps de les rendre entièrement autonomes. Transmettre tout le savoir nécessaire dans le cadre de leurs nouvelles fonctions. C’était donc la mission du futur retraité et de son homonyme (Monsieur X), qui lui a pris par la suite le nouveau poste de responsable de la maintenance opérationnelle, avec d’autres ressources d’intervention.
Pour tous ces « nouveaux postes », que ce soit celui des techniciens ou celui du responsable de la maintenance opérationnelle, les Définitions De Fonction (D.D.F.) ont été réécrites, accompagnées de leurs définitions de profil et d’une grille d’acquisition de compétences, validée par les N+1 et les RH lors de points à date, dans une période bien définie.
Pierre Smitd
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