Gestion des flux dans les ateliers de production ou de réparation SAV : Une démarche d’excellence
Les prestations
PIERRE SMITD
Optimisation des flux dans un atelier de production (le lean manufacturing)
Dans une entreprise de transformation, réduire les pertes de valeurs ajoutées, c’est éliminer au maximum le gaspillage dans chaque activité, notamment dans l’organisation d’un atelier comme par exemple, réduire les distances et le temps pour les parcourir. Comment réduire tous ces dysfonctionnements ?
Les flux de valeurs sont nombreux, interconnectés et dépendants d’un ensemble qu’il faut maintenir cohérent. C’est dans cet esprit de performance que nous intervenons pour tendre à optimiser la productivité et les coûts associés.
La démarche consiste généralement à reconsidérer le contenu des procédures de fabrication, des méthodologies et des nomenclatures, pour se focaliser sur une famille de produit en définissant le flux majeur de transformation avec ses étapes du fournisseur au client.
Nous interrogeons aussi le canevas d’implantation de l’atelier, le regroupement des familles de produits ou des phases de transformation, l’ordonnancement/lancement, la standardisation, la performance des transformations, l’optimisation des déplacements des pièces et des opérateurs, la rationalisation des articles et articles composés en stocks, la personnalisation des commandes en fin de cycle, l’intérêt des rayonnages dynamiques, la gestion de la non-qualité interne et externe, le produit lui-même, les indicateurs de performances, etc., mais aussi sur les actions de maintenance, l’ergonomie et la sécurité aux postes de travail.
Quelques réalisations
- La réduction d’un stock de 28.000 articles, nomenclatures et articles composés à 6.500 en l’espace de 6 mois
- Après une période de 3 ans, en intervenant sur la gestion des flux, les achats, la conception et la logistique, une production est passée de 3.500 unités par an, au lieu de 460 unités, et avec un même nombre de personnel de production. Tout en réduisant également la surface d’exploitation et le volume du stock.
- Dans un autre cas, avec un planning à 4 semaines, en utilisant uniquement des indicateurs visuels de terrain, la réorganisation et la gestion complète en juste à temps de tous les flux d’activité d’une forge, de l’arrivée des commandes à l’expédition des produits finis.
(Ordonnancement/lancement, BMO, outillage, montage, cisaillage, forge, maintenance, parachèvement, expédition).
Un Service Après-Vente féroce, agressif et compétitif. Le S.A.V vers une démarche d’excellence dans sa relation client interne et externe
Ce qui fait la réputation d’une marque de référence, ce n‘est pas seulement son avancée technologique, ni même sa compétitivité en termes de coût, délai et qualité, mais c’est aussi toute l’activité Après-Vente souvent mal maîtrisée, qui gravite autour du matériel en exploitation.
Les clients utilisateurs d’équipements industriels vivent très difficilement de voir leurs installations en avarie pendant un temps qui sera de toute façon inacceptable ! Ils porteront naturellement un regard sur une concurrence de maintenance plus locale et seront tentés de trouver un délai plus court à moindre coût, au risque d’acheter une moindre qualité.
Et c’est justement cette moindre qualité concurrentielle qui porte atteinte à la réputation d’une enseigne.
Pour combattre et reprendre le contrôle de ces activités et de ses interventions, le SAV doit être le « centre de profit » de l’entreprise, un levier de croissance et surtout de fidélisation client.
Il s’agit donc de construire une organisation SAV telle que la blockchain pour permettre d’automatiser et de suivre l’intégralité des processus, dans le but d’assurer la réussite des opérations et de garantir la satisfaction des clients. Sans oublier dans cette dynamique, une démarche éco-responsable qui consiste à intégrer la reprise et le démantèlement du matériel en fin de vie.
Nota : ce matériel en fin de vie reconditionné peut-être une très bonne alternative à la problématique « temps » pour répondre aux urgences des clients. Nous prendrons pour exemple : Après une étude de marché à une échelle européenne et dans un des plus grands ports maritimes, la mise en place d’un atelier de réparation SAV de matériels embarqués à bord de navires intercontinentaux, cet atelier est passé d’un traitement de commande de 240 jours à 3 jours maximum.
La mise en place d’une démarche d’amélioration continue : Plus qu’un état d’esprit, un état d’être (faire évoluer les mentalités)
Pour rester compétitif, le dirigeant d’une entreprise de transformation ne peut à lui seul faire progresser toute l’activité de sa société, et en agissant sur toutes les échelles de l’organigramme.
Quel salarié d’une entreprise n’a-t-il jamais ressenti intimement le besoin d’améliorer son travail pour le rendre plus efficace, plus confortable, ou tout au moins, moins contraignant ?
Sans parler de la frustration issue du manque de considération : « on ne nous écoute jamais … », « ça fait 20 ans qu’on le dit … », « c’est toujours la même chose … », etc. Une culture d’entreprise dépassée, des installations, des produits manufacturés et des habitudes de vie qui ont pris de l’âge.
Nous vous proposons de mettre en place progressivement cette démarche d’amélioration continue avec l’ensemble des méthodes KAIZEN, 5S, nécessaires et en mode projet :
- La création de groupes de travail positionnés aux différents niveaux de l’organisation et aux différentes étapes de transformation de la chaîne de la valeur ajoutée.
- Un suivi collectif et une centralisation de l’avancement des sujets traités, avec des supports de compte-rendu de réunion standards, des cadres porteurs de projets sur le moyen et le long terme.
Le bureau des méthodes ou la direction technique peuvent par exemple venir en appui pour la dynamisation, la centralisation et le suivi des différents projets.
On peut également consolider le sens de cette démarche en diffusant au sein de la structure ou du groupe, des parutions traitant des problématiques résolues, améliorant ainsi la synergie inter-compagnie.
Pierre Smitd
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