Transformation d’une entreprise artisanale en une PME industrielle et d’innovation.
Etudes et réalisations
PIERRE SMITD
Dans un contexte économique difficile, transformer en quelques années une société artisanale en une PME industrielle et d’innovation.
Avec un management plus ouvert, plus proche des équipes et une organisation permettant son développement dans un marché de niche. (Extrait d’actions de transformation dans une démarche globale)
Situation de départ
Le contexte
Une société de mécanique générale et de machines spéciales, de plus de 20 ans, composée d’une douzaine de salariés et d’un outil de production vieillissant, trouve un repreneur (successeur) au profil fortement industriel. L’organisation de cette société artisanale reposait sur un management directif et centralisé ainsi qu’une transmission orale dans l’exécution et la gestion des affaires.
- Les installations, le matériel.
- L’entreprise s’est constituée grâce à un parc machines provenant de rachats de matériels d’occasion, de vente aux enchères avec une maintenance uniquement curative ; plus de 50% du matériel et de l’outillage léger était hors d’usage, ou présentait des avaries bricolées.
- Les corrections géométriques par programmation ne suffisaient même plus pour compenser l’usure des machines à commandes numériques.
- Un outillage limité.
- La conformité des machines d’usinage et de production :
- Remarque du repreneur : « Mais ! il n’y a pas de carter de protection sur cette partie tournante, c’est dangereux … »
- Réponse directe du dirigeant sortant : « Il n’y a pas besoin d’aller mettre ces pattes là-dedans … »
- La gestion des commandes.
- Un simple numéro d’enregistrement à usage unique pour la comptabilité.
- Gestion des commandes basée sur l’expérience du dirigeant et avec son réseau professionnel identique depuis de nombreuses années.
- Les devis
- L’établissement des devis était très sommaire et sur papier libre, sans registre tarifaire, sans argumentaire, seuls les montants étaient modifiés et ajustés approximativement.
- La gestion physique des dossiers
- Les dossiers de fabrication étaient uniquement utilisés par le dirigeant et posés en pile dans l’atelier.
- Regroupement des fournitures dans un coin de l’atelier pour montage, sans identification à une affaire, sans contrôle.
- L’étude et la construction des produits.
- L’achat des composants dans chaque projet pouvait être réalisé en amont de la constitution du dossier technique par le dessinateur, ce qui immanquablement engendrait de mauvais ou sous-dimensionnements de certaines pièces. A charge alors pour l’entreprise de réaliser de nouveaux achats, sans reprise des fournisseurs, un stockage des pièces inutilisables, une perte de temps et une marge pour chaque affaire qui se réduisait sérieusement !
- Une grande partie des pièces était façonnée et construite au pied des matériels en cours de construction, donc sans traçabilité.
- Le management, le personnel.
- Le dirigeant concevait son management sous une forme très directive surtout sur le « comment » : chaque technicien devait donc exécuter les consignes avec toutes les phases d’usinage et les outils à employer.
- L’autonomie, la prise d’initiative et la créativité étaient inexistantes pour l’ensemble du personnel.
- Pas de formation.
- Le chef d’atelier n’ayant pas de marge de manœuvre pour exercer son management était en fait un technicien.
- L’approche commerciale.
- Aucune démarche commerciale dans cette entreprise et depuis plusieurs années, mais juste la présence d’un site internet en mal de référencement.
- L’entreprise fonctionnait uniquement sur appel entrant.
- Bien que la volonté soit là, pendant la période d’accompagnement, il n’y a pratiquement pas eu de « grandes tournées des clients » pour présenter le repreneur. Ce n’était pas non plus la vocation du dirigeant sortant.
- Le savoir-faire et le savoir être.
- Cette société avait pour avantage d’être une des toutes dernières sociétés françaises à fabriquer des matériels dans son domaine d’application.
- On devine facilement que seul le dirigeant portait le « succès » de l’entreprise. Ce qui revient à dire que le CA était étroitement lié à ses propres capacités de productivité.
- Il était extrêmement fréquent que le dirigeant sortant, passe ses week-ends à rattraper les erreurs de fabrication, notamment de soudage pour exemple … Mais disait-il « c’était normal, ça fait toujours ça» …
- Les indicateurs et la profitabilité.
- Aucun indicateur d’évolution ou de performance, seul le bilan de fin d’année faisait foi.
- Les salariés de l’atelier ne notaient jamais les temps passés et il n’y avait aucun support.
- Pour la facturation des affaires urgentes, la comptable venait directement dans l’atelier, afin de réclamer les heures passées.
- Les stocks
- Principalement composés de pièces de récupération, de fournitures non installées, de pièces usinées présentant des défauts de fabrication ou de conception. Un stock immobilisé, inutilisable, mais qui apparaissait aux bilans !
Il y avait donc une forte nécessité de transformer ou modifier l’organisation, la typologie du management, la culture, l’information ou la communication, les processus et la spécificité métiers.
Solution retenue et actions menées
L’objectif a été pour le repreneur de faire évoluer l’ensemble tout en maintenant l’activité. Mettre en place une nouvelle organisation à moindre coût, simple, afin que tous les salariés prennent de nouveaux repères et que l’information soit diffusée et disponible.
LES PREMIÈRES ACTIONS
- La gestion des affaires dans l’atelier (voir images 1 & 2)
- La première démarche consista à définir une codification claire pour la gestion des affaires en cours.
- L’attribution d’un numéro de commande interne unique, codifié suivant l’origine de la demande.
- La création de « vrais dossiers physiques » clairement identifiés, laissant principalement apparaître le numéro unique (numéro de commande interne), le délai et le nom de client.
- Dans l’atelier, la mise en place d’un classeur fonctionnant comme un tableau de GANTT, accessible par tous, rassemblant tous les dossiers en cours, rangés suivant l’ordre des priorités de la semaine et celui du planning des livraisons.
- La gestion des commandes
- Le plus simple consiste à fixer le cheminement des commandes des clients, et de modéliser les différentes étapes de traitement par des emplacements spécifiques aux postes.
- Après traitement, il appartient à l’intervenant de livrer le dossier au poste suivant.
- Aucun dossier ne sort d’une étape de traitement si le travail est incomplet.
- De cette façon, nous avons créé des indications visuelles et instantanées sur l’évolution des dossiers.
- La gestion des délais
- Les délais ne doivent pas être la préoccupation réservée uniquement au responsable de production, voire dans certaines situations de crise au dirigeant de l’entreprise.
- Il est nécessaire de réunir les managers impliqués dans le traitement des affaires pour faire un point hebdomadaire sur leurs avancées et réaliser des ajustements.
- Ainsi, toutes ces acteurs possèdent les mêmes informations et sont tous en capacité de répondre aux interrogations de la clientèle.
- L’enregistrement des temps passés (Voir image 3)
- La solution idéale consiste à demander aux acteurs intervenants sur une affaire de ne saisir qu’une seul fois le temps qu’ils ont passé sur des fiches de relevé d’heures hebdomadaire.
- Ces fiches contresignées par le chef d’atelier et collectées toutes les fins de semaines, permettent également d’apporter les éléments nécessaires au calcul des bulletins de salaire.
- Les prix de revient (Voir images 4 & 5)
- La création de ces numéros uniques de commande interne dont il a fallu imposer leurs écritures sur chaque support de correspondance, tous documents internes et/ou matériels affectés, a permis avec un outil de gestion de comptabilité simple comme EBP, d’éditer des fiches analytiques de prix de revient.
- Une fois par mois, les fiches des affaires livrées et terminées sont éditées et distribuées pour lecture et commentaire aux différents managers de l’entreprise.
- La gestion de l’atelier
- Avec la volonté de la nouvelle direction, c’est au responsable de l’atelier de retrouver toute sa place dans cette nouvelle organisation ; définir ses besoins pour atteindre tous les objectifs de livraison, rendre son atelier économiquement rentable, piloter l’atelier avec un management de proximité, redonner confiance en délégant et en favorisant la prise d’initiative.
Après cette période de premières découvertes, toutes ces nouveautés ont permis au repreneur de s’éloigner un peu des événements de terrain et de dégager du temps pour se consacrer davantage au développement de l’entreprise.
LA SECONDE PHASE
- Une démarche commerciale ciblée
- Conserver toute l’activité qui a fait jusqu’à lors le succès de l’entreprise (la mécanique générale et la fourniture de matériels spécifiques), et se positionner comme fournisseur exclusif dans un marché de niche. Voire étendre la zone de chalandage en France et aux pays voisins.
- Faire évoluer la communication de l’entreprise en « constructeur de matériel ». L’impact commercial devenait différent.
- Il y avait trois catégories de concurrents pour répondre aux besoins des clients, pour trois types de demandes.
- La fourniture de matériel pour une production en masse de produits standards.
- Les grandes enseignes étrangères, bien implantées à travers le monde, capables de fournir du matériel onéreux mais ont fait leur preuve.
- Les enseignes des pays low-costs, avec la fourniture de matériels nettement moins onéreux, mais encore trop souvent peu fiables.
- La fourniture de matériel répondant à des besoins de production spécifiques.
- Là aussi, on retrouve les grandes enseignes étrangères des pays limitrophes, en capacité de proposer des matériels standards, adaptés aux besoins.
- Les pays low-costs ne sont déjà plus présents
- La fourniture de matériels spécifiques afin de répondre aux besoins de la R&D et de l’innovation.
- Sur ce marché, peu de concurrence car les clients expriment davantage de pudeur à dévoiler leurs projets, sont confrontés à la barrière de la langue et ont besoin d’avoir des fournisseurs qui savent faire preuve d’accompagnement et de proximité.
- La fourniture de matériel pour une production en masse de produits standards.
Bilan
C’est donc dans ce troisième marché de niche que cette entreprise s’est positionnée : le développement de produits et de processus industriels dans de nombreux domaines d’application. En qualité de constructeur, l’entreprise accompagne ses clients dans leur volonté d’innover et de se démarquer de la concurrence.
Par la suite, l’activité de l’entreprise a nécessité la création d’un poste d’assistante commerciale et de renforcer les effectifs, dans les différents services.
Pierre Smitd
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